Know-how

Earn-Out-Klauseln, also variable Kaufpreis-Elemente, kommen häufig in folgenden Fällen zur Anwendung:

• Klumpenrisiken (Schlüsselkunden) mit dem Risiko, dass die Ertragslage bei Absprung eines solchen Kunden drastisch schlechter würde
• Stark schwankende Umsätze oder Gewinne, welche eine Bewertung der Firma erschweren
• Grosse Abhängigkeit von der Person des Verkäufers (starke Kundenbindung, ungenügende Stellvertretungen)
• Sehr unterschiedliche Vorstellungen von Käufer und Verkäufer über den Kaufpreis, bzw. die Gewinnentwicklung.

In der Literatur werden oft recht komplizierte, sprich aufwändige Earn-Out-Modelle beschrieben. Für KMUVerhältnisse empfehlen wir aber genau das Gegenteil, nämlich möglichst einfache Modelle.

Bei Modellen mit Basis EBIT empfehlen wir unbedingt die genaue Definition der Berechnungsweise, inkl. der Definition von marktüblichen Salären und Bezügen für die Inhaber. Nachteil dieser EBIT-Modelle ist ein Konfliktpotential bezüglich der Kostenentwicklung. Zusätzliche Infrastruktur- und Personalkosten bedeuten für den Verkäufer eine Schmälerung des EBIT, während sie für den Käufer eine Investition in die Zukunft
sind.

Deshalb empfehlen wir den Umsatz als Basisgrösse, wobei bei einem Verkauf vor allem der Umsatz mit den bestehenden Kunden in Betracht fällt. Die Län tehenden Kunden in Betracht fällt. Die Länge der Earn-Out-Periode, e der Earn-Out-Periode, sowie der Anteil der Earn-Out- owie der Anteil der Earn-OutZahlungen im Verhältnis zum gesamten Kaufpreis sind Verhandlungssache.

Zusätzlich zu einer Umsatzbeteiligung an den bestehenden Kunden kann auch eine Provision an den Verkäufer für zusätzliche, neue vermittelte Kunden vereinbart werden. Dies stellt eine zusätzliche Motivation für den Verkäufer dar, sein Beziehungsnetz zu den Kunden weiterhin zu pflegen.

Earn-Out-Klauseln mit variablem Kaufpreis haben folgende Vorteile:

• Risikoausgleich zwischen Käufer und Verkäufer betreffend der künftigen Ertragslage.
• Abmilderung der Informationsasymmetrie zwischen Verkäufer und Käufer
• Unterschiedliche Kaufpreisvorstellungen von Käufer und Verkäufer können gelöst werden
• Anreizfunktion für den Verkäufer zur bestmöglichen Übergabe von Beziehungsnetzwerk oder Know-How, da beide vom Erfolg profitieren.

Variable Kaufpreis-Bestandteile können folgende Nachteile aufweisen:

• Verkomplizierung von Verhandlungen und Vertragsgestaltung
• Manipulationsgefahr bezüglich der Rechnungslegung (kann durch gute Vertragsbasis eingeschränkt werden).
• Konflikanfällig, da Interessen häufig nicht gleichgerichtet sind zwischen Käufer und Verkäufer
• Höherer Abwicklungs- und Kontrollaufwand
• Sicherstellung der Earn-Out-Zahlungen oft nicht durchsetzbar, damit Inkasso-Risiko

• Earn-out von einfach kontrollierbaren Grössen abhängig machen (z.B. Stückzahlen, Umsatz mit bestehenden Kunden, etc.)
• Zielgerichtetes Einingungsverfahren vorsehen (mit hohen Zinskosten für den Verzögerer, Verfahrenskosten bei Unterliegen, Konventionalstrafen für Nichtmitwirken)
• Sicherstellung der Earn-Out-Zahlungen prüfen (Bankgarantien, Sperrkonten)
• Voraussetzung ist der Beibehalt der Gesellschaft als selbständige Betriebseinheit.
• Der Verkäufer sollte massgeblichen Einfluss für die Erreichung der massgeblichen Werte während der Dauer der Earn-Out-Periode behalten.

Sie besprechen mit uns telefonisch oder persönlich und unverbindlich Ihre Zielsetzungen. Optional führen wir einen halbtägigen Check-Up an Ihrem Domizil durch (Evaluation richtiger Verkaufszeitpunkt, aktueller Unternehmenswert, Definition verkaufsvorbereitende Massnahmen).

Sie unterzeichnen eine Vermittlungsvereinbarung und übersenden uns die Geschäftsdaten für die Erstellung der Verkaufsdokumentation.

Wir erstellen eine Verkaufsdokumentation und ein Blindprofil, und definieren zusammen mit Ihnen den Verkaufspreis.

Wir definieren das Vorgehen betreffend die Käufersuche. Sie erhalten von uns laufend Suchprofile von Kaufinteressenten. Sie entscheiden, welche dieser Interessenten Ihre Verkaufsdokumentation (gegen Geheim-haltungserklärung) erhalten dürfen.

Gemeinsam bestimmen wir die Auswahl der Kaufinteressenten zwecks Durchführung einer Erstbesprechnung.

Wir führen gemeinsam die Vertragsverhandlungen, begleiten die Due-Diligence-Prüfungen, und arbeiten auf der Basis einer verbindlichen Offerte den Kaufvertrag aus.

Die Unterzeichnung des Kaufvertrages bildet den Abschluss unserer erfolgreichen Vermittlung. Ab dem Vollzugsdatum beginnt dann die stufenweise Übergabe Ihrer Unternehmung.

Eine eigene Firma zu besitzen und zu führen, ist nicht jedermanns Sache. Es bracht neben soliden Berufskenntnissen und Führungsqualitäten:

• Entscheidungsfreude
• finanzielle Ressourcen und Reserven während der Startphase
• zeitliche Ressourcen, welche häufig über diejenigen einer Kaderstelle hinausgehen
• grosse Motivation, Kunden zu betreuen und ihre Bedürfnisse zu erfüllen

Ein Kaufinteressent verfolgt aus seiner Perspektive folgende Idealziele:

• möglichst schlanke und effiziente Infrastruktur der zu übernehmenden Firma
• möglichst hohe und konstante Rentabilität
• möglichst gutes und günstiges Personal
• möglichst geringe Risiken, bzw. möglichst umfangreiche Gewährleistungen des Verkäufers
• Kaufpreis, welcher aus den Erträgen amortisiert werden kann

Ein Kauf bedingt die Einigkeit beider Parteien. Somit empfiehlt es sich, sehr früh im Kaufprozess die Motivation und Vorstellungen des Verkäufers kennenzulernen, z.B.

• Unmittelbarer Grund de ittelbarer Grund des Verkauf Verkaufs (Gesundheit, Alter, Neuorientierun undheit, Alter, Neuorientierung, etc.) , etc.)
• Vorstellungen über Weiterbeschäftigung des Verkäufers
• Vorstellungen betreffend Weiterbestand Name, Standort, etc.
• Verkaufspreisvorstellungen (oft mehr an Existenzsicherung angelehnt als an Ertragswert) Vorsicht ist geboten, wenn der Verkäufer die Firma nur kurze Zeit besessen hat.

Zur Schonung der beidseitigen Ressourcen empfehlen wir, sehr früh folgende Themenkreise
anzusprechen:

• Welches sind die Kernkompetenzen und Zielmärkte des Unternehmens, Honoraransätze
• Abhängigkeit von einzelnen Schlüsselpersonen und Kunden
• Ertragskraft (EBIT) der Firma (Der Goodwill-Aufpreis sollte sich innert maximal 5 Jahre amortisieren)
• Können unterschiedliche Preisvorstellungen z.B. durch Earn-Out-Klauseln ausgegleichen werden?
• Wie hoch ist der Arbeitsaufwand des Inhabers (auch wesentlich für Berechnung des EBIT).
• Adäquater Personalbestand (Qualifikationen, Saläre, Vertragsdauer)
• Bestehende Risiken (Haftpflichtfälle, Steuerrisiken, Klumpenrisiken, Alter der Kunden, etc.)Vertrauensbasis fehlt: Versuchen Sie, durch Offenheit und Transparenz Ihrer Absichten das Vertrauen des Verkäufers zu gewinnen, und damit einen vorzeitigen Verhandlungsabbruch zu vermeiden.

Die Aufnahme von Fremdkapital für den Kauf von kleineren Firmen erweist sich oft sehr aufwändig und schwierig. Fremdkapitalgeber verlangen Sicherheiten und hohe Zinsen, sowie die Einhaltung der Business
Pläne.
Wir empfehlen deshalb eine möglichst vollständige Finanzierung durch Eigenmittel, allenfalls ergänzt durch Darlehen von Nahestehenden. Zudem lohnt es sich, mit dem Verkäufer über eine gestaffelte/variable Kaufpreiszahlung zu verhandeln, welche oft an die Umsatzentwicklung gekoppelt werden (Earn-Out-Klauseln).

Als Entscheidungsgrundlage empfehlen wir dringend, einen Business Plan für mindestens 3 Jahre zu machen, und genügend Reserven einzurechnen, auch für Marketing und Ersatzinvestitionen. Oftmals überschätzen Käufer ihre eigenen Finanzierungsmöglichkeiten.

Folgende Interessengruppen haben oft widersprüchliche Zielvorstellungen:

• Eigentümer/Unternehmer: Existenzsicherung, Lebenswerk schützen
• Unternehmung: Sicherung der Zukunft, Erhaltung des Mitarbeiter-Know-hows
• Familie: „Gerechte“ Erbteilung, Aufrechterhaltung der Beherrschung bzw. Mitbestimmung

Eine Nachfolgeregelung ist ein anspruchsvolles Projekt, bei dem neben betriebswirtschaftlichen, rechtlichen und steuerlichen Fragestellungen vor allem auch menschliche und kulturelle Komponenten mitspielen. Gerade für den Unternehmer ist das Älterwerden und Loslassen oft sehr schwierig, die rechtzeitig und gut geregelte Nachfolge eröffnet aber auch die Chance, den dritten Lebensabschnitt frei von unternehmerischen Verpflichtungen und Sorgen in Angriff nehmen zu können.

In der Praxis sind vor allem folgende Fragen und Stolpersteine von Bedeutung:

• Unter wessen Leitung und wessen Eigentum kann es weitergeführt werden? (familieninterne oder externe Lösung, Management-Buy-Out)
• Finanzen: Kann die eigene Existenz des Unternehmers gesichert werden, findet der Käufer eine  Finanzierungslösung
• Welches ist der optimale Übergabezeitpunkt aus betriebswirtschaftlicher Sicht (Ertragswert)?
• Wann muss mit der Nachfolgeplanung begonnen werden?
• Welche Rechtsform ist für die Nachfolgeregelung geeignet?
• Können oder müssen die Erben gleich behandelt werden?
• Welche steuerlichen Konsequenzen ergeben sich?
• Wünsche und Ängste des Unternehmers (Erhaltung des Lebenswerkes, familieneigene Nachfolge, Älterwerden)

Grundsätzlich ist eine frühzeitige Planung der Nachfolgeregelung anzustreben, damit eine ausgewogene und weitgehend akzeptierte Lösung gefunden werden kann. Auch aus steuerlicher Sicht empfiehlt es sich sehr, rechtzeitig Massnahmen zu treffen, um die Steuerlast zu vermindern bzw. aufzuschieben.

Die Planungsschritte könnten etwa wie folgt aussehen:

• Aufnahme der bestehenden Situation: Persönliche Verhältnisse, Vermögensverhältnisse, Finanzielle Möglichkeiten des Nachfolgers, Beurteilung der Unternehmung, Steuersituation
• Schaffung günstiger Voraussetzungen für die Nachfolge: Rechtsform, Vertretungsordnung, Steuerrelevante Entscheide, Regelung der Erbfolge
• Planung der Nachfolgeregelung: Ziele der Beteiligten formulieren (siehe Ziffer 2)
• Mögliche Lösungen erarbeiten
• Abwägen der Auswirkungen (Steuern, Kosten, etc.)
• Definitives Konzept beschliessen
• Verwirklichung der Nachfolge

Die Planungsschritte könnten etwa wie folgt aussehen:

• Selbständigerwerbende unterstehen bekanntlich nicht der obligatorischen 2. Säule (BVG). Die gesetzliche Vorsorge deckt somit nur die 1. Säule (AHV) ab, die weitere Vorsorge ist dem Unternehmer in Eigenverantwortung überlassen.
• Die Praxis zeigt, dass der Unternehmer dieser Selbstvorsorge oft zuwenig Bedeutung beimisst, und keine genügenden Mittel zur Finanzierung seiner Rente anspart. Als einzige Möglichkeit bleibt ihm denn ein möglichst hoher Verkaufspreis seiner Firma. (Bsp.: CHF 4‘000/Rente pro Monat (CHF 48‘000 p.a.) -bedingt bei 6% Kapitalisierung ein Kapital von CHF 800‘000).
• Je höher der Verkaufspreis der Firma, umso schwieriger ist es aber, einen geeigneten (und gleichzeitig zahlungsfähigen) Nachfolger zu finden. Die restriktive Politik der Banken bei der Kreditgewährung ermöglicht es gerade jüngeren, tüchtigen Leuten immer weniger, einen bestehenden Betrieb übernehmen zu können.
• Häufig macht sich der Unternehmer auch Illusionen über den Wert seiner Firma. Es ist deshalb sehr wichtig, die grundlegenden Faktoren der Kaufpreisberechnung zu kennen. Dabei steht immer mehr der Ertragswert im Vordergrund, also die Fähigkeit des Betriebes, Gewinn über einen angemessenen Unternehmerlohn hinaus zu erzielen. Ein defizitärer oder gerade kostendeckend arbeitender Betrieb ist bei dieser Betrachtungsweise gerade mal die Substanz wert, weil der Käufer einen Aufpreis nicht durch einen Gewinn amortisieren kann.
• Um die Verkäuflichkeit zu erhöhen, sollte die Firma auch rechtzeitig von unnötigem Ballast befreit werden. Dazu gehören alle nicht betriebsnotwendigen Vermögenswerte. Auch eine Ausgliederung von Geschäftsliegenschaften kann die Verkäuflichkeit des Betriebes vereinfachen.

Empfehlung: Der Unternehmer soll mittels einer Vorsorgeplanung frühzeitig eigene Vorsorgelücken entdecken, um rechtzeitig reagieren zu können. Massnahmen können sein: Erhöhung der Rentabilität der Firma (damit Möglichkeit höherer Rücklagen, und gleichzeitig höherer Ertragswert der Firma), oder
gezieltes und regelmässiges Ansparen von Alterssparkapital.

Die Nachfolgeregelung in Familienunternehmen ist eine sehr komplexe, anspruchsvolle und gut zu planende Aufgabe. Es lohnt sich daher, einen externen Coach beizuziehen.

Wir empfehlen Ihnen folgendes:

• Beginnen Sie frühzeitig mit der Planung. Je früher Sie beginnen, desto mehr Handlungsalternativen haben Sie.
• Besprechung Sie die Nachfolgeprobleme mit einer sachkundigen Vertrauensperson
• Behalten Sie zu Beginn mehr als eine Lösung im Auge.
• Wenn die Firma in der Familie bleiben soll, setzen Sie genügend Zeit für Erziehung, Ausbildung und Praxis der Nachkommen ein.
• Analysieren Sie auch die güter- und erbrechtliche Situation, damit sich Ihre Lösung auch in die Praxis umsetzen lässt. Scheuen Sie nicht davor zurück, einen Nachfolger im Rahmen der gesetzlichen Möglichkeiten zu privilegieren.
• Ermitteln Sie den Wert der Unternehmung, um eine Vorstellung über einen fairen Kaufpreis zu bekommen.
• Prüfen Sie bei einem hohen Substanzwert der Unternehmung finanzielle Massnahmen, um den Kaufpreis zu senken
• Klären Sie die steuerlichen Folgen Ihrer Lösung ab, und prüfen Sie den Wechsel der Rechtsform, um diese vermindern zu können
• Und zuletzt: Haben Sie die Grösse, sich endgültig zurückzuziehen!

Wenn Ihre Firma gut verwurzelt ist und der Kundenstamm stetig wächst, ist dies auch für einen Käufer attraktiv und er geht von weiterhin steigender Tendenz aus.

Genau gegenteilig schaut es aus, wenn die Tendenz sinkend ist, z.B. weil ein Grosskunde abgesprungen ist oder immer mehr Kunden altershalber wegfallen. Der Trend ist gebrochen, und der Käufer wird eine Fortsetzung dieses Momentums befürchten, und ein Teil Ihrer Ernte ist gefährdet.

Die Mitarbeiter sind neben den Kunden das wichtigste Potential für einen Nachfolger. Er wird darauf achten, dass die Mitarbeiter laufend weitergebildet werden und sich weiterentwickeln. Auch ist es entscheidend, dass die Mitarbeiter ein gutes Teambewusstsein haben, sich gegenseitig unterstützen und aushelfen. Damit
wird die Auslastung gleichmässiger und höher, die Kunden werden schneller bedient, und die Stimmung im Team ist besser.

Kunden lassen sich durch einen guten Teamspirit und schnelle Beantwortungszeiten begeistern, und werden Ihre Unternehmung deshalb viel häufiger weiterempfehlen. So können Sie viel Zeit, Energie und Geld im Marketing einsparen, was die Profitabilität weiter steigert.

Mit zunehmendem (Dienst-)alter kann auch die Passion nachlassen. Oder es fehlt zunehmend die Energie, sich laufend mit den steten Neuerungen zu befassen, ganz zu schweigen von der digitalen Herausforderung der kommenden Jahre.

Viele Nachfolgen werden erst angepackt, wenn der Körper die Leistung nicht mehr erbringen kann. Dies führt manchmal auch zu regelrechten Notverkäufen. Da bleibt dann kaum Zeit für die Vorbereitung und Begleitung des Käufers.

Wenn in Ihnen die Vision wächst, nochmals etwas Neues anzupacken, z.B. Dozent zu werden oder sogar Steuerkommissär(in)!, dann ist ebenfalls der richtig Zeitpunkt da, um loszulassen.

Registrieren Sie sich kostenlos und unverbindlich bei uns als Kaufinteressent, indem Sie online ein Suchprofil hinterlegen.

Sie erhalten von uns laufend Blindprofile von passenden Kaufobjekten mit Kaufpreisangabe zur unentgeltlichen Prüfung und Auswahl.

Sie erhalten gegen Geheimhaltungserklärung die gewünschten Verkaufsdokumentation zur Prüfung und weiteren Selektion.

Wenn Sie am Kaufobjekt interessiert sind, reichen Sie ein indikatives Kaufangebot ein.

Der Verkäufer lädt Sie zu einer Erstbesprechung ein, wo Dealkillers identifiziert und das weitere Vorgehen besprochen wird.

Wir begleiten Sie während der Vertragsverhandlungen, und arbeiten auf der Basis einer verbindlichen Offerte den Kaufvertrag aus.

Die Unterzeichnung des Kaufvertrages bildet den Abschluss unserer erfolgreichen Vermittlung. Ab dem Vollzugsdatum beginnt dann die stufenweise Übernahme Ihres Treuhandunternehmens.

Die Motivation zum Unternehmensverkauf kann sehr unterschiedlich sein und muss keineswegs mit dem Pensionierungsalter zusammenfallen:

• Neue berufliche Herausforderungen annehmen (Lukrative Kaderstelle, Dozentenauftrag, ….)
• Lebensträume verwirklichen, solange die Energie dafür vorhanden ist (Weltreise, Auswandern, Berufswechsel, …)
• Das berufliche Know-how in die Ausbildung, karitative oder politische Aufgaben oder Vereine einbringen
• Durch zunehmende fachliche Komplexität suchen Sie Anschluss an einen grösseren Firmenverbund
• Endlich mehr Zeit für die eigenen Hobbies, Enkelkinder, Sport etc. zu haben
• Sie haben die Freude am Beruf verloren oder Sie möchten Ihr Pensum gezielt reduzieren?

Entwickeln Sie Ihre eigene Vision für eine erfüllte Zeit danach!

Die Nachfolge sollte erfahrungsgemäss spätestens mit 55 Jahren in Angriff genommen werden, damit ohne Eile eine gute und attraktive Lösung gefunden werden kann.

Damit lassen sich für den Verkäufer folgende Vorteile erzielen:

• Oft massive Steuervorteile durch Splitten von Dividendenbezügen und steuerfreien Kapitalgewinnen
• Deutlich bessere Verkaufserlöse durch gezielte Steigerung des Ertragswertes
• Personal und Kunden können onal und Kunden können sich auf die Nachfolge ein ich auf die Nachfolge einstellen
• Stellvertreter und Nachfolger können in Ruhe gesucht und aufgebaut werden
• Last but not least: man kann sich auf die Zeit danach auch persönlich vorbereiten und freuen!

Die folgenden Aktivitäten erfordern es, dass der Verkaufsentschluss frühzeitig getroffen wird:

• Steueroptimierung Verkaufserlös, evtl. Umstrukturierung (5-Jahres-Sperrfrist)
• Eigenständige Strukturen schaffen, Know-How weitergeben, Kompetenzen delegieren
• Nichtbetriebliche Aktiven sind zu veräussern oder umzustrukturieren (z.B. Immobilien, Wertschriften)
• Steuerplanung: Sukzessive Dividendenbezüge zur Reduktion von Substanzwert und Steuerlast
• Aktionärsstruktur bereinigen, Aktionärbindungsverträge anpassen
• Beseitigen von Risiken aus der Vergangenheit (Haftpflichtrisiken, evtl. vorzeitige Vergleiche)
• Ertragswert steigern (Preisanpassungen, Effizienzsteigerung, Kostensenkungen)
• Gesunde Mitarbeiterstruktur (Ausbildung, Alter) erleichtert die Bewältigung der Nachfolge
• Infrastruktur und Marktauftritt modernisieren, Büros renovieren

Alle diese möglichen Massnahmen werden die Unternehmung für Nachfolger attraktiver und wertvoller machen und sind deshalb meist sehr lohnende Investitionen.

Die Statistik zeigt, dass rund zwei Drittel der Nachfolgeregelungen spät oder gar nicht in Angriff genommen werden, mit teuren Folgen für den Verkäufer:

• Verkaufserlös und Gewinnvorträgen müssen kumuliert im Verkaufsjahr zu hohen Steuersätzen versteuert werden.
• Notverkäufe bei Krankheit vermindern meist den Verkaufspreis erheblich infolge Zeitdrucks
• Die Ertragslage ist bei Notverkäufen oft zusätzlich geschwächt
• Oft alte Kunden und sinkende Erträge, damit wenig Potential für Käufer

• Einheitliche, zentrale Organisation von Kundenakten, Fristen, Pendenzenlisten, etc.
• Prozesse dokumentieren und vereinfachen (Checklisten, Handbuch)
• Eigenständige Strukturen schaffen, konsequentes Delegieren von Routineaufgaben
• Know-How dokumentieren, weitergeben (sich entbehrlich machen)

• Stellvertreter (oder ggf. Nachfolger) aufbauen
• Reduktion der Abhängigkeit von Schlüsselpersonen
• Gut ausgebildete Mitarbeiter arbeiten selbständiger und entlasten die Vorgesetzten
• Kaderverträge mit griffigen Konkurrenzklauseln versehen
• Aktionärsstruktur bereinigen, Aktionärbindungsverträge anpassen

• Rentabilität steigern (EBIT von 10% des Umsatzes anstreben) durch effiziente Abläufe und gute Auslastung der Mitarbeiter, Preisanpassungen, Betriebskosten senken (Zero-Base-Budgetierung)
• Substanzwert reduzieren durch Gewinnentnahmen, betriebsfremde Bilanzpositionen veräussern
• Reduktion von angefangenen Arbeiten und Kundenforderungen (einfachere, bessere Bewertung)
• Kunden- und Auftragsanalyse: unrentable Aufträge eliminieren oder Preisverhandlungen führen
• Beseitigen von Risiken und Beilegung von allfälligen Rechtsstreitigkeiten

• Marktauftritt modernisieren (Firmenlogo, Website, Firmenporträt, etc.)
• Systematische Neukundengewinnung, z.B. durch Weiterempfehlungen, aktives Beziehungsnetz, etc.
• Stärken gegenüber der Konkurrenz herausarbeiten, Profil schärfen
• Firmentafel, Eingangsbereich, Sitzungszimmer modernisieren

• Infrastruktur modernisieren (Ersatz von PC’s, Mobiliar, etc.)
• Reduktion von Klumpenrisiken auf Kunden- und Lieferantenseite
• Steueroptimierung (Umwandlung in AG, GmbH)
• Registrierung von Markenrechten und übrigen Immaterialgüterrechten

Die Regelung der eigenen Nachfolge ist mit viel Emotionen verbunden und ein schwieriger Schritt. Ein erfolgreicher Firmenverkauf sichert aber das Lebenswerk, die Arbeitsplätze und die eigene Altersvorsorge.

Damit die Verkäuflichkeit und der Verkaufspreis gesteigert werden können, empfehlen wir vor Beginn des Verkaufsprozesses folgende Massnahmen:

• Nichtbetriebliche Aktiven veräussern (Liegenschaften, Wertschriften, etc.)
• Substanzwert reduzieren durch Gewinnentnahmen
• Aktionärsstruktur bereinigen, Aktionärbindungsverträge anpassen
• Beurteilung der Steuerfolgen, evtl. Umstrukturierung (5-Jahres-Sperrfrist)
• Beseitigen von Risiken aus der Vergangenheit
• Ertragswert steigern (Preisanpassungen, Effizienzsteigerung, Kostensenkungen); dies ist essentiell für die Amortisation des Kaufpreises durch den Käufe
• Eigenständige Strukturen schaffen, Know-How und Kompetenzen delegieren
• Gesunde Mitarbeiterstruktur erleichtert die Bewältigung der Nachfolge
• Infrastruktur und Marktauftritt modernisieren

Zur Berechnung des Unternehmenswertes sind die Finanzdaten betriebswirtschaftlich zu bereinigen:

• Abschreibungen
• Saläre des Unternehmers und Nahestehender
• Privatbezüge, Autoanteile, etc.
• aperiodische und nichtbetriebliche Aufwendungen und Erträge

Die Kaufinteressenten müssen zur Beurteilung des Kaufpreises sich schnell ein Bild der Ertragslage (EBIT, Cash-Flow) machen können. Unsere Erfahrung zeigt, dass sich der Verkaufsprozess sonst unnötig verzögert, und die Kaufinteressenten bald das Interesse verlieren.

Die Festlegung des Verkaufspreises sollte für den Kaufinteressenten nachvollziehbar und glaubwürdig sein. Utopische bzw. stark divergierende Preisvorstellungen zwischen den Parteien führen rasch zum Verhandlungsabbruch.

Mit einer aussagekräftigen Verkaufsdokumentation können sich Kaufinteressenten schnell und zuverlässig ein Bild Ihres Treuhandunternehmens machen, was den Verkaufsprozess vereinfacht und beschleunigt. Arbeiten Sie vor allem auch die Stärken und die Einmaligkeit Ihres Unternehmens heraus.

Eine vollständige Dokumentation gibt Auskunft über das Tätigkeitsgebiet, die Kundenstruktur, die Stärken der Firma, das Personal, die Infrastruktur, die Finanzen, die Perspektiven, eine Bewertung und Ihre Kaufpreisvorstellung.

Loszulassen, und sein Lebenswerk in andere Hände zu geben, ist keine leichte Aufgabe. Für eine erfolgreiche Nachfolgeregelung gelten diese Voraussetzungen erfahrungsgemäss als vielversprechend:

• möglichst frühzeitiger Planungsbeginn (ab 55 Jahren)
• vermehrte Delegation von wichtigen Aufgaben, Aufbau eines Stellvertreters
• frühzeitiger Aufbau von alternativen Tätigkeiten (Experte, Berater), Hobbies usw.
• allenfalls gestaffelte Reduktion der Arbeitszeit mit dem Käufer aushandeln Kurzfristige Verkäufe mindern fast immer den Verkaufspreis.

Der Verkäufer verfolgt aus seiner Perspektive folgende Idealziele:

• möglichst hoher Verkaufserlös
• steueroptimaler Verkauf (5 Jahre-Sperrfrist bei Umwandlungen beachten!)
• Sicherung des Lebenswerks, der Arbeitsplätze und der eigenen Altersvorsorge

Unrealistische Verkaufspreise, welche sich vom Käufer nicht innert nützlicher Frist amortisieren lassen, verhindern oft Nachfolgelösungen. Sofern für die Altersvorsorge erforderlich, muss rechtzeitig der Ertragswert entsprechend gesteigert werden.

Ein Kauf bedingt die Einigkeit beider Parteien. Somit empfiehlt es sich, sehr früh im Verkaufsprozess die Motivation und Vorstellungen des Käufers kennenzulernen, z.B.

• Kaufpreis, der aus den künftigen Erträgen amortisiert werden kann (Faustregel: Goodwill-Aufpreis soll in 5 Jahren durch den EBIT amortisiert werden)
• möglichst hohe und konstante Rentabilität
• möglichst gutes und günstiges Personal
• möglichst geringe Risiken, bzw. möglichst umfangreiche Gewährleistungen des Verkäufers

Da die Erfolgschancen eines Jungunternehmers bei einem Unternehmenskauf statistisch um ein Vielfaches höher sind als bei Neugründung, wird der Käufer bereit sein, einen nicht unbeträchtlichen Aufpreis zum Substanzwert zu bezahlen.

Zur Schonung der beidseitigen Ressourcen empfehlen wir, sehr früh folgende Themenkreise anzusprechen:

• Können unterschiedliche Preisvorstellungen z.B. durch Earn-Out-Klauseln ausgegleichen werden?
• Fachliche Fähigkeiten des Käufers: Ausbildung, Führungsfähigkeiten, Verkaufserfahrung
• Personelle Kapazitäten des Käufers: Wer kann die Arbeitskraft des Verkäufers im Rahmen des Übernahmezeitplans ersetzen? Meist ist dies ein volles Arbeitspensum mit höchsten Anforderungen.
• Finanzielle Möglichkeiten des Käufers: Finanzierungsnachweis verlangen
• Vertrauensbasis fehlt: Vermeiden Sie durch Offenheit und Transparenz einen Verhandlungsabbruch, und prüfen Sie, ob Sie zum Kaufinteressenten echtes Vertrauen aufbauen können.

Mit einer frühzeitigen gezielten Verkaufsvorbereitung wird der Verkaufsprozess vereinfacht und der Verkaufserlös optimiert. Wir empfehlen folgende Schritte:

• Verkaufsentschluss, Zeitplan, alternative Tätigkeiten aufbauen
• Treuhandfirma attraktiv machen: Substanzwert reduzieren, Ertragswert kontinuierlich steigern, Stellvertretung aufbauen
• Finanzdaten bereinigen, EBIT-Berechnung durchführen und dokumentieren
• Verkaufspreis festlegen
• Verkaufsdokumentation erstellen, Kundenstruktur und Kernkompetenzen dokumentieren

• Attraktivität und Rentabilität der Mandate und Dienstleistungen
• Dauer des Auftragsverhältnisses (Kundentreue)
• Alter der Kunden (Hauptansprechspersonen)
• Klumpenrisiken (Umsatzanteile von 5% und mehr)
• Abhängigkeit von Firmeninhaber (Verkäufer)

• EBIT (Benchmark sind 10-15% des Umsatzes)
• Finanzen aktualisieren (Umsatz als wichtigster Faktor)
• Substanzwert (Gewinnvorträge und hohe stille Reserven sind aus Käufersicht suboptimal)
• Honoraransätze
• Produktivität der Mitarbeiter
• Investitionsbedarf (free cash flow)

• Ausbildung und laufende Weiterbildung der Mitarbeiter
• Alter und Saläre der Mitarbeiter, Fluktuation
• Abhängigkeit von Schlüsselpersonen (insbesondere vom Verkäufer)
• Teamgeist
• Anstellungsverträge / Konkurrenzklauseln
• Aktionärsstruktur / Aktionärsbindungsverträge (In der Regel werden 100% der Aktien gesucht)

• Attraktivität der Region/Standort
• Attraktivität / Lage der Büroräumlichkeiten / Mietvertrag
• Software (Buchführung, Steuern, Saläre, ERP)
• Organisationsgrad (Prozesse, Qualitätssicherung, Checklisten

• Marktauftritt (Firmenlogo, Website, Firmenporträt, etc.)
• Systematische Neukundengewinnung
• Profilierung gegenüber Mitbewerbern, Spezialisierung
• Firmentafel, Empfangsbereich, Sitzungszimmer

• Zahlungsmodalitäten (Risikoteilung Käufer/Verkäufer)
• Dauer und Konditionen der Weiterarbeit des Verkäufers

Als Spezialist für die Vermittlung von Treuhandfirmen kennen wir die Marktpreise und können deshalb mit Ihnen einen realistischen, optimalen Verkaufspreis bestimmen. Oft kann mit einer Earn-Out-Klausel ein Risikoausgleich zwischen Käufer und Verkäufer gefunden werden.

Wenn Ihre Verkaufsabsicht zu früh zu Kunden und Mitarbeitern durchsickert, entsteht grosse Verunsicherung. Sie könnten dadurch gute Kunden und Mitarbeiter unnötig verlieren, was den Kaufpreis deutlich schmälern kann. Wir können Ihnen 100%ige Vertraulichkeit garantieren, Ihre Identität wird nur in Absprache mit Ihnen offengelegt.

Die Vorbereitungsphase bildet die solide Basis für einen effizienten Verkaufsprozess. Zur Optimierung des Verkaufserlöses wird die Unternehmung attraktiver und profitabler gemacht, der Substanzwert reduziert, die Finanzdaten aufbereitet, der Verkaufspreis festgelegt und die Verkaufsdokumentation erstellt

Wir führen seit Jahren eine Datenbank und ein Netzwerk mit qualifizierten Treuhändern und Treuhandfirmen, welche sich selbständig machen oder expandieren wollen. Auf diese Weise können wir meist innerhalb weniger Wochen genügend Kaufinteressenten finden für einen erfolgreichen Verkauf.

Durch die gute Verkaufsvorbereitung, eine aussagekräftige Verkaufsdokumentation, und einen konzentrierten Verkaufsstart mit anschliessender paralleler Verhandlungsführung erhalten wir erfahrungsgemäss die besten Verkaufsangebote und finden in kurzer Zeit einen passenden Käufer.

Wir kennen die Verkäufer- und die Käuferperspektive in- und auswendig, und können deshalb aus einer neutralen Position zu einem guten Interessenausgleich aktiv beitragen, und bei drohendem Verhandlungsabbruch das Gespräch wieder in Gang bringen. Wir begleiten Verkäufer bis zur Vertragsunterzeichnung.